前不久，『中国保险报』的一则报道引起了我的兴趣。这则报道说的是，2001年开业的长安经纪虽然不是国内最早成立的保险经纪公司，但目前已经是国内最大的保险经纪公司了。今年一季度，在全国200多家保险经纪公司中，长安的经纪佣金收入占到了20％以上的市场份额，比第二和第三名的总和还要多。在探究其原因时，该报道是这样说的：长安的业绩“让众多在市场上苦求生存的同行们在羡慕的同时，也往往会拿长安的股东背景说事。因为长安的‘后台’很硬。它的股东是国内40多家大型电力企业。在股东们全力以赴的配合下，每年电力保险市场上80％的经纪业务都会轻而易举落在长安的手里。这也是为什么四年之后长安能够稳居国内保险经纪业务老大的主要原因”。
   如果该报道的分析是对的话，那么，这可以看作是由股东的“鼎力襄助”而使其公司位居市场头把交椅的案例。除此之外，由于股东“慷慨相助”而使其公司“一夜成名”的例子在中国保险市场上也还有一出。 2005年3月31日，中国石油天然气集团公司与中意人寿签署了“中意阳光团体年金险保单”，伴随着这200亿元保费全部计入中意人寿当月的保费收入，成立仅三年之久的中意人寿也一跃成为外资和合资保险公司的领军人物，其市场份额仅次于中国人寿、平安人寿和太平洋人寿这三家国内保险市场的“巨头”，而高于在中国市场经营已达13年之久的美国友邦保险公司。
   事实上，除了上面两个与股东有关的典型案例以外，中国的媒体在报道保险企业时，也是非常注重“股东背景”的。远的不说，就说新近成立的阳光财险。有文章在对阳光的5家作为国有特大型企业的股东背景进行了详细描绘以后，发出了如此的感叹：“这种“陆、海、空”股东编队在保险业内绝无仅有，不仅实力强大，且涉及行业广泛，总资产达上万亿元”。
   在以上所举的三个例子当中，前两例可以看作是股东作用的“现在完成时”，后一例虽是“将来进行时”，但潜台词很明确：有如此好的股东，不愁将来没有好的经营业绩，不愁不会迅速成为市场的佼佼者。
   在市场经济中，虾有虾法，蟹有蟹道，迅速做大企业的途径有多种，比如兼并收购，比如增资扩股，比如策略联盟等等。联想凭借成功收购IBM的PC部门,一举成为全球第三大PC制造商，就是通过并购方式做大企业的一个例子，这种事例在现代经济中也很常见。因此，在我看来，只要在法律允许的框架下，不论用什么方式做大企业应当都是无可厚非的，借助股东之力来迅速做大企业也是一样。特别是在中国这样一个新型的保险市场上，许多新成立的企业不像老企业那样，已经有了市场知名度，可以依靠社会大众的“需求”来“吸纳”自己的“供给”。于是，做股东的业务，或者借助股东的力量将业务尽快做起来，使企业尽早在市场上立足，这不仅被看似企业的一种理性行为，而且对股东来说也是一件好事，因为他们可以通过迅速成长的企业来分享经营成果。这些股东们为什么要发起设立保险公司？为什么要参与保险市场？不就是为了从这个巨大的潜在市场中“分羹”吗？企业发展越快，股东们分享经营成果的速度也就越快，反之则反是。由此可见，在市场的发展初期，股东的“肥水不流外人田”，企业通过股东的“肥水”来“育种”，可以说是企业“快速发育”的一个主要途径，这是一个双赢的结局。
   然而我认为，借助股东之力来迅速做大企业虽是一个聪明之举，但不是一个长久之计，其理由在于：
   第一, 在现代股份制企业中，主人（股东）之所以要任用“仆人”（管理者）来经营企业，正是因为后者具有很强的专业管理技能，由此使得投资者相信管理者能为企业带来价值。如果在两权分离的企业中，使企业价值最大化的“源动力”仍然是股东自己，那投资者为什么还要聘请管理者来并与之分享经营成果呢？投资者干脆成立独资企业或者合伙企业不就算了？
   第二,现代企业制度的最本质特征就在于所有权与经营权的分离，而正是这一特征造就了一个“铁打的营盘流水的兵”的结局。在此，“铁打的营盘”是企业自身，而“流水的兵”则是那些具有“用手投票”和“用脚投票”权的、对企业负有有限责任的股东。投资者喜欢企业，他们就呆在这里，不喜欢了，他们就会“用脚投票”，一走了之。在这种情况下，企业指望什么样的股东会与自己“常相依”并永远“鼎力襄助”自己呢？
   第三，在投资者数量很少的前提下，他们很容易形成“命运共同体”，做到“有福共享”，“有难同担”。然而，随着公司的上市，股权会变得相对越来越分散。目前中国保险公司的股东大多数只有几个、十几个、至多几十个，而国外股份保险公司的股东可以多达几十万、上百万甚至更多。随着中国股市的成熟与完善，股份制公司的股权无疑也会越来越分散。在这种情况下，企业希冀众多股东中的哪一些来“倾其力”并永远“鼎力襄助”自己呢？
   当然，我这样说，决不是否定股东的重要性，相反，我坚定不移地认为，股东的“背景”（质量）对形成合理的公司治理结构、由此保证公司的经营绩效是非常重要的。也正因为如此，我非常欣赏中国的许多保险公司在选择股东时表现出来的理性、睿智以及所具有的长远目光。但股东不是一切。在现代经济中，要做大做强企业，在其他条件不变的情况下，除了好的股东、合理的股权结构以外，董事会、经理阶层也是至关重要的方面，甚至可以说是更重要的方面。因此，我认为，企业除了在股东背景方面“较劲”以外，更应当在以下方面“比拼”：例如董事会是否能够真正发挥对企业的领导作用、公司的董事特别是独立董事是否勤勉、尽责；董事会下设的各个功能委员会是否能够各司其职、独立行使其职权；职业经理人是否专业等等。
   如果说中国的保险企业在市场发展初期依靠股东来“创造业绩”是聪明一举的话，那么，要想获得持续发展，就必须尽快将注意力放到建立合理的公司治理结构，打造高效专业的管理团队等方面来、靠产品、技术、人才、管理等综合素质反映出来的创新能力与竞争能力来获取市场认可度和可持续发展的源动力。

 

2005-10-12