孙祁祥：太阳光vs激光�D关于“多元化”与“专业化”的思考

    翻开近年来中国保险业的“日志”，我们经常可以看到这样的消息：某寿险公司成立了产险公司，某产险公司成立了寿险公司；或者某保险公司成立了资产管理公司，集团公司增设了除保险公司以外的其他金融公司，等等。这种现象应当可以被视作“多元化”的趋势吧。
    我不是“一元化”论者。多年前我在研究“金融一体化”问题的时候，也曾经提出过这样一个观点：保险公司应从单纯的保险企业转向提供多种金融产品和服务的公司。这个判断的前提是基于国内外经济发展的新趋势。我们不得不正视人口老龄化、信息技术的发展特别是金融一体化因素对保险业发展的巨大影响和冲击。但我同时也认为并且一贯主张，在一个完善的市场体系中，应当是专业性公司与综合性公司并存，大、中、小公司并存，商业性公司与政策性公司并存。各个公司不应当都去追求大而全的模式，而应当根据市场情况、根据自身的情况在市场体系中合理定位。因此，对于现在许多公司都想在一夜之间“做大”，都在“跃跃欲试”地搞“多元化”，我有一些想法和担忧。
    在我看来，想要实施“多元化”战略的企业可能都需要问自己三个问题：第一，我这个企业为什么要搞“多元化”？第二，我这个企业能否搞“多元化”？换句话说，我有没有搞“多元化”的条件？第三，我通过什么方式来搞“多元化”？第一个问题讲的是意愿。意愿谁都有，比如你想成为姚明那样的优秀篮球运动员，但你连基本的身高都不具备；你想成为像比尔.盖茨那样的计算机大家，但你连计算机都不会用，你就“遐想”去吧。这于是就产生了第二个问题�D�D能否实施其“多元化”战略，它讨论的是条件问题。第三个问题实质上是一个实现途径：企业是通过自身慢慢积累实现发展“多元化”还是采取并购的方式来实现“多元化”。
    在讨论问题之前，我认为我们需要明确“多元化”的概念。我理解，在大多数场合，人们通常所说的“多元化”是指一个产品或者行业突破既定界线从而在外延上的扩展，它是一个相对而言的概念。例如，原先是专做产险或者寿险业务的，以后两种业务都做，像中国人寿、中国人保等，这可以说是一种“多元化”（这是相对“专业化”而言的概念）；原先是做保险业务的，然后逐渐发展做银行、证券业务（即现在所说的综合经营），像中国平安，这当然是“多元化”（这是相对而言的概念）；原先做保险、金融业务，以后逐渐发展出做包括金融业务和实业在内的各种业务，像AIG，那当然更是“多元化”了。综观以上三种类型的“多元化”，中国人寿、中国人保相对中国平安来说仍然是“专业化”的，因为它们的经营仍在保险业这个“大专业”内；中国平安相对AIG来说也是“专业化”的，因为前者仍然在金融的这个“大专业”之内。
    明确了什么是“多元化”这个概念以后，现在我们来讨论一下企业为什么要搞“多元化”？这可以从理论和实践两个层面来分析。按照美国哈佛大学教授莫斯?坎特的说法，“多元化”公司存在的唯一理由就是获取协同效应。那么，什么是协同效应呢？根据管理学大师安索夫的理论，所谓协同，是指实行“多元化”战略的企业，通过各业务单元的相互协作，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。"2+2=5"是对协同效应最为形象和通俗的解释。安索夫指出，实施“多元化”战略可以像纽带一样把企业各种业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。总而言之，实施“多元化”战略的企业通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享达到降低成本、分散市场风险以及实现范围经济效应的目的。
    从实践的层面来看，有人总结过企业之所以采取“多元化”战略的各种原因和理由：如现有的市场趋近饱和，利润微薄；所经营的产品或产业正在从成熟走向衰退；别的领域或新兴行业出现了更大的利润空间；为了降低总体风险而进行分散化经营；纵向一体化以垄断更多的产业资源等。
    在实现范围经济效应的前提下降低成本、分散市场风险，这听起来无疑非常诱人，但现实并不总是“美好”的。有研究表明，20世纪70～80年代是西方企业实施“多元化”战略、进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。但自90年代以后，许多企业由于无法克服在整合“多元化”业务过程中产生的负效应，导致“多元化”战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归“专业化”经营。另一份研究表明，世界上最成功的公司中涉及产业“多元化”的不到15%，进行“多元化”的企业最终把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于“多元化”扩张导致了溃败。
　这说明，“多元化”是要有条件的，它无疑需要包括内部因素和外部环境在内的许多条件，如对整个市场发展趋势的判断、对所进入行业的了解、进行“多元化”的时机等等。但我认为，“多元化”最重要的一个前提是企业要有成功的“专业化”作为基础。换句话说，企业只有把“专业化”做好了，有具有“核心竞争力”的产品，它才具有实施“多元化”战略的“资格”和“资质”，才能有效地利用原有的品牌、技术、人力资本等在内的各种资源拓展其经营领域和范围， 否则，“多元化”不仅不能获取协同效应，相反，可能会大大增加协调成本；不仅不能分散风险，反而可能使企业面临更大的新的风险；不仅不能获取范围经济效应，反而可能丧失其原有的规模经济效应。
    其实，到底是“多元化”好还是“专业化”优，在现实中并没有定论，用“马列哲学”的一句老话来说，“一切依时间条件地点为转移”。如果满足条件，“多元化”可以通过协同效应的发挥给企业带来巨大的价值；但如果“专业化”做得好，它也可以将企业的“核心竞争力”打造至“极致水平”，使企业在市场上具有不可替代的重要地位。中国目前有约一百家保险公司，但除了中国人保、中国人寿、中国平安、中国太平洋几家公司以外，绝大部分都非常年轻，仅有几年到最多十年的经营历史。因此，我认为，对中国的绝大多数公司来说，目前最重要的事情是如何搞好“专业化”经营而不是考虑“多元化”的问题。监管部门也应当给予设立“专业化”公司以更大的支持。
    美国营销专家AI Ries在他的《Focus: the future of Your Company Depends on it》一书中用“太阳光”和“激光”做对比，以此来说明“专注思考”的重要性，AI Ries是这样说的：“太阳光有很强的能量。每一个小时，太阳光用它那高达几十亿千瓦特的能量照耀着地球。然而，如果你带着一顶帽子或者涂上防晒霜，你可以几个小时“浸泡”在太阳光下而几乎不受伤害。 而相比之下，激光的能量则要微弱得多。然而，激光将几千瓦特的能量聚焦成一道极强的光束，人们就可以使用它在钻石上凿洞，或者用它来治愈癌症”。如果将“太阳光”比做“多元化”，将“激光”比作“专业化”，这个例子对我们思考“多元化”和“专业化”问题是不是很有启发？

2006-11-08