刘群艺 8797威尼斯老品牌国经济与贸易系副教授
新产业的培育自然不可或缺，但对于传统制造业来说，可以如同东丽一样，强化其技术优势，发挥其市场潜力。
在新的时代面前，全球的传统制造业都有一个如何转型的问题。对于深受加拉帕戈斯之囿的日本企业尤其如此。这也是日本传统企业苦苦思索的重大问题。
加拉帕戈斯群岛（GalapagosIslands）位于南美大陆以西900多公里的太平洋海域，是达尔文进化论的诞生之地。这个群岛因为远离大陆，形成了独特的生物进化系统。有位日本学者据此提出了对日本经济的悲观论调，认为日本的技术创新处境类似这些与外界隔绝的岛屿，即由于不注重技术互通和产品的模块化，形成了各家企业独自的创新系统。虽然技术可以精益求精到极点，具有鲜明的个性化，但创新的企业却没有追随者，缺乏技术的网络性，导致失去市场先机，甚至遭遇危机。
这在经济学家青木昌彦制度经济学的分析中也有类似观点，他认为日本早先推出的3G手机系统以及NTT的ATM数据网络技术都失之于加拉帕戈斯之囿，而为消费者经常诟病的不能通用的电池与存储卡只是其中的冰川一角。
其实，这种束缚不仅仅是日本企业所独有，而可以看作是一种昔日领先者的痼疾，特别是传统制造业企业普遍面临的难题。而不论是德国的“工业4.0”计划，还是新推出的“中国制造2025”，都试图帮助制造业特别是传统制造业企业脱离困境。
在众多寻求突破的日本企业中，笔者发现一家叫做东丽（Toray）的企业在这方面有所作为。
东丽初创于1926年，主营化学纤维与合成树脂，称得上是从事传统产业的百年老店。上世纪90年代以来，这家传统企业随着日本经济的起落渐现老态。2002年，东丽在出售500亿日元的资产之后才勉强得以生存下来。但之后，这家企业逆风起航。据《日经商业周刊》的报道，至2014年3月的结算年度，东丽销售额达到1兆8378亿日元，营业利润为1053亿日元，首超千亿日元。它是怎么做到的呢？
东丽所做的，是将技术的个性化与网络融合。技术的个性化体现在东丽坚守自己的本行，强化而非抛弃之前的技术积累；技术的网络性则在于东丽通过拉力与推力，创造本身技术的追随者（例如宝马与波音公司），同时迎合市场，通过与优衣库等消费产品企业的战略联合，进行技术微创新。
在东丽的创新列表中，包括已有50年开发历史的碳素纤维以及30年经验的水处理膜。东丽的碳素纤维研究始于1961年，之后主要用于钓鱼竿和高尔夫球杆。更为关键的是东丽敏锐地抓住了低能环保的动向，开发了适用于汽车车身以及飞机机身的碳素纤维，得以先后与宝马公司以及波音公司签署长期供货合同。而水处理膜技术，则是通过向客户提供水处理技术系统的增值服务来占得市场先机。这样，东丽就胜在了个性技术上。
此外，东丽与优衣库联合，利用对方的快销模式，迅速掌握消费者的动态。两者成功的合作之一就是优衣库颇受关注的“黑泰克”衣料。这个举措是更为主动地顺应市场，营造了一个有活力的供应链和企业生态系统。
在东丽的销售额以及利润中，其基干产品仍是纤维和塑料，以及基于这些产品的信息通信材料和碳纤维复合材料，分别占到销售额与营业利润的85%与90%。剩下的利润贡献来自于新开辟的生命科学与环境工程产品。而这些新兴产业，也都与传统产品息息相关。
因此，东丽的变身是在老字号的老产品上延展出来的。这对于动辄就要抛弃传统产品线来求新求生存的企业来说，是不是一个启发？
在东丽身上我们看到，它虽处身于传统夕阳产业，且置身于整个日本社会长达20年的经济不景气之中，但东丽并不气馁，而是在其中努力营造有利于自身的生态系统。
对于像东丽这样以生产上游产品为主的企业与行业来说，规模经济的诱惑往往会导致产品单一，以及相应的由于市场波动易导致的产能过剩问题。东丽的生态系统则将自己的触角通过与消费终端企业的联合间接伸向了市场，以不变的传统产业与技术基础来应对万变的市场。
最近，无论是老牌还是新兴制造业大国都纷纷制定战略，意图抢占或巩固制造业全球先机。与德国工业4.0计划类似，日本政府也希冀通过促进老制造业焕发新生来重振经济。在推动制造业“U形回归”本国的同时，政府积极提升个性化物作技术的网络效果。而东丽也是其政策的受惠者之一。
这对于正推进“中国制造2025”计划的我国来说，有一定的借鉴意义。新产业的培育自然不可或缺，但对于传统制造业来说，可以如同东丽一样，强化其技术优势，发挥其市场潜力。这样的好处不仅在于可以避免产业转移引致的“空洞化”，而且还可以缓和过度产业结构转换导致的摩擦性失业，以及新生部门与传统部门之间的工资差距带来的新的收入分配不平等问题。
（原载《第一财经日报》2015-08-04）
